Пристрастия менеджеров Петербурга колеблются между Востоком и Западом, больше задерживаясь в западном полушарии. Патриотизм в собственной фирме сроком более 3-4 лет становится пережитком прошлого. На рынке все больший вес набирает опыт менеджера, а способ его получения прямо пропорционален количеству смененных позиций или рабочих мест, поэтому менеджеры сокращают свой срок пребывания в одной компании до 2 лет. К этому начинают относиться с долей здорового цинизма как работодатели, так и сами менеджеры, поскольку в свежем дыхании заинтересованы и те, и другие. Более того, приближается ситуация, когда находиться на одном месте без движения будет равнозначно кресту на дальнейшей карьере в любой другой компании. Это не модно. По мнению Алексея Арефьева, директора по продажам компании United Bakers, во многом эту тенденцию закрепляют рекрутеры. Исходя из его опыта и наблюдений все чаще заказы, поступающие рекрутинговым компаниям, обусловлены целью найти успешного человека из успешной компании. "Разумеется, работодатель, взявший к себе на работу такого человека, не может не быть готовым к тому, что спустя какое-то время менеджера перекупят уже из его компании", - считает Алексей Арефьев. "В нашей компании к проблеме ухода менеджеров относятся довольно спокойно, человек имеет право найти другое место работы, - размышляет Анна Дорогостайская, директор по персоналу ЗАО "Идеальная чашка". - Разумеется, в компании есть относительно ключевые люди, и мы стараемся делать все, чтобы они не смотрели "на сторону". То есть, в принципе, мы за западный путь, но вместе с тем ожидаем понимания персонала в ряде вопросов". По мнению Анны Дорогостайской, специфика бизнеса "Идеальной чашки" предполагает наличие энтузиастов. Людям должна нравиться концепция бизнеса и другие элементы корпоративной культуры - все это также крайне важно для мотивации. По словам Анны Дорогостайской, весь менеджмент компании пришел из других областей. "Безусловно, чем выше статус менеджера, тем шире должно быть его видение. Широкий опыт позволяет лучше увидеть и понять различные процессы. Тем не менее при приеме людей на работу наличие такого опыта не является ни плюсом, ни минусом. Скорее мы больше внимания обращаем на глубину его работы в течение длительного времени, чем на количество смененных мест".По наблюдениям Галины Креславской, координатора тренинговых программ Института "Новые возможности", отношение собственников и менеджеров к проблеме затянувшегося пребывания сотрудников и, напротив, притоку "свежей крови" далеко не всегда осознанное. "История российского бизнеса очень коротка, а темпы изменений настолько высоки, что у многих работодателей практически отсутствует политика управления персоналом. Точнее сказать, эта политика зачастую эклектична и двойственна. Во многом это связано с непроработанностью стратегии компании. Сплошь и рядом мы наблюдаем две разнонаправленные тенденции - отождествление персонала с членами своей семьи-клана и, соответственно, требование очень высокой лояльности (это отчасти напоминает феодальные отношения)". Другая тенденция, напоминает Галина Креславская, - сохранение у работодателя иллюзии избыточности рынка труда. То есть, требуя лояльности, он считает, что незаменимых нет и что компенсировать потерю сотрудника будет легко, хотя в части управления персоналом увольнение и найм - самые затратные процессы. "Отсутствие или неточное формулирование политики в этой области приводит к тому, что работодатель дает своим сотрудникам противоречивые послания, что снижает доверие в организации, считает Галина Креславская. По ее мнению, среди прочих мифов работодателей находится и "опыт сотрудника". Но по отношению к этому "опыту" зачастую не выработаны критерии, которые ставили бы его на свое место в системе оценки. Применение ротации сотрудников внутри компании может быть своего рода компромиссом между необходимостью иметь опытного во многих вопросах сотрудника и одновременно оставить бывалого лояльного сотрудника внутри компании. "Это можно рассматривать как мотивационный инструмент, учитывая, что получение дополнительного опыта является составной частью карьерного роста. Мне известна компания, где существует практика постоянной ротации менеджеров как часть политики развития персонала, это существенно способствует росту профессионального мастерства менеджеров", - рассказывает Галина Креславская. "В регулярных масштабах, как политику компании, я нигде не исповедовал ротацию, - говорит Алексей Арефьев. - Между тем я работал в компаниях, где это активно пропагандировалось и, на мой взгляд, имело серьезные негативные последствия как результат бездумных решений. Прежде всего ротация приводит к издержкам, связанным с вхождением нового человека из несмежных подразделений (например, из маркетинга в продажи). Ломается слишком много дров. Другая проблема - урезание вертикальных карьерных возможностей: место, на которое по логике претендуют люди из отдела, занимает представитель другого подразделения. Ротация эффективна только при четко отлаженной работе HR-подразделений и внятной политике компании в этом вопросе".

(Dp.Ru (Деловой Петербург))