Стимулирование рядового персонала в розничной торговле для российских компаний чаще всего сводится к обычному индексированию зарплаты. Так же поступала и сеть универсамов "Патэрсон", пока консультанты компании Roland Berger не предложили им эффективную схему.

Михаил Мошков, старший аналитик инвестиционного банка Trigon Capital:"Стимулирование рядового персонала должно решать, на мой взгляд, две основные задачи:

1) вызывать желание работать лучше; 2) уменьшать текучку кадров.Для решения первой проблемы консультанты Roland Berger, скорей всего, не стали изобретать велосипед и попытались увязать оплату линейного персонала с результатом работы конкретного сотрудника, отдела, всего магазина. Схемы увязки существуют разные, от примитивных до очень сложных. Здесь главное, чтобы схемы мотивации ориентировали сотрудников на результат и были полностью понятны всем сотрудникам магазина.

Во-первых, нужно упразднить систему штрафов, если она все еще присутствует -- работа кассира или грузчика тяжела и монотонна, поэтому лишний негатив ни к чему.

Во-вторых, вводится базовая зарплата (оклад) -- сотрудник должен быть уверен в том, что он завтра не умрет с голода, если сегодня ошибется на 5 руб./50 г или конкурент откроет магазин через дорогу -- дополнительный стресс ведет к ошибкам.

В-третьих, нужно ввести систему ключевых показателей (KPI), по которым можно оценить качество работы сотрудника и начислить премию. Этих показателей может быть от трех-четырех до нескольких десятков (в зависимости от изощренности консультантов и менеджеров самой компании). Главное, чтобы все эти показатели были максимально объективными и понятными. Премия может зависеть от таких показателей, как выручка всего магазина (отдела; лично продавца, если есть возможность и смысл отследить) за месяц по сравнению с планом, процент потерь (финансовые критерии), правильность выкладки товара на полках, скорость и качество обслуживания и др. (качественные критерии).

Текучка кадров может быть уменьшена:-- набором персонала из близлежащих районов (дополнительный комфорт для сотрудника без лишних затрат для компании);-- созданием корпоративной культуры (проведение праздников, поздравление с днем рождения, поддержание командного духа, внимание и доброе отношение со стороны начальства и пр.);-- возможностью карьерного роста".

Петр Манько, Павел Соколов, исследовательская компания Infowave:"Как следует из условия задачи, универсам "Патэрсон" ориентирован на покупателей среднего класса, что предполагает высокий уровень обслуживания и соответствующий уровень цен на предлагаемые товары. По всей видимости, рядовые работники универсама "Патэрсон" не могут себе позволить совершать покупки в своем универсаме и приобретают товары в более дешевых местах: продовольственных рынках и магазинах-дискаунтерах. Таким образом, на психологическом уровне рядовые сотрудники универсама относят себя к покупателям с уровнем достатка ниже, чем у тех, кто совершает покупки в их универсаме.

Исходя из этого, можно предложить следующий метод стимулирования: выдать рядовым работникам универсама специальные "Карты работников", предоставляющие значительные скидки на покупку товаров в своем универсаме, причем размер скидки и максимальной суммы покупки по каждой карте может варьироваться в зависимости от состава семьи работника, уровня его заработной платы и т.п. Для того чтобы данное стимулирование имело постоянное воздействие, а не перешло в разряд стандартного бонуса к заработной плате, необходимо определить способы и критерии оценки работы персонала, по которым будет ежемесячно приниматься решение о продлении или приостановлении действия карты на следующий месяц. Оценку работы персонала можно проводить с использованием метода скрытой оценки (mysteryshopping), привлекая для этого независимых консультантов.

Такой способ стимулирования рядового персонала показал бы заинтересованность компании в повышении жизненного уровня работников и позволил бы работникам хотя бы отчасти отнести себя к покупателям среднего класса, что сказалось бы и на качестве их работы".

("Деловой Петербург")